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　　改革者,心無雜念何懼之有

　　——弘揚企業家精神　聚力高質量發展·創新創業故事

　　繪圖:盧鵬

　　□　本報記者　楊學瑩

　　本報通訊員　梁時英

　　譚旭光是行業出名的“大膽”“瘋子”,人們總是對他抄底德隆系、智斗國際資本大鱷等故事津津樂道,卻鮮有知道他早年掌舵濰柴經歷的那些磨礪與困境。他的“大膽”,就是從那時“逼”出來的。

　　濰柴的國企改革,改得早,改得徹底。但在當時,大多數人對改革茫然、被動,甚至抗拒。時隔十余載,當國企改革重新提上議程,人們才恍然大悟:譚旭光是對的!

　　1998年,譚旭光被任命為濰坊柴油機廠廠長,但他一點也高興不起來。當時,濰柴已瀕臨破產,負債3億元,1萬多名員工6個月沒發一分錢工資。機制僵化、人才流失、經營虧損、技術落后、產品滯銷,雷區一觸即發。

　　譚旭光上任后第一件事情就是提出“約法三章”:堅持原則,敢抓敢管,不做老好人,不當太平官；撲下身子,真抓實干,為企業干實事,為職工辦好事；以身作則,清正廉潔,要求職工做到的,我們首先做到,不允許職工做的,我們堅決不做。

　　改革的第一把火引向了領導班子,從那以后,“約法三章”成為了濰柴發展的立企之本,始終激勵、約束著每一個管理者。20年來,濰柴領導班子沒有一個人離開,成就了行業一段佳話。

　　與韋爾奇剛剛接手GE、郭士納履新IBM如出一轍,譚旭光的改革很快瞄準了內部官僚機制之弊。1999年,濰柴正式啟動人事、勞動用工、分配三項制度改革,建立“干部能上能下、人員能進能出、工資能高能低”的市場化機制。通過大力精簡機構,裁撤冗員,瘦身健體,企業迎來了生機。

　　但真正讓濰柴化險為夷、走出絕境的是之后的“三三制”改革,即產權改革。根據方案,濰柴將占企業資產1/3的高速機業務剝離出來,成立濰柴動力股份有限公司,并運作在香港上市；占1/3的中速機業務和職工留在原有集團,形成國內最具競爭力的船舶動力和發電設備生產基地；其余1/3非主營業務全部推向市場。

　　當時,濰柴“除了火葬場沒有,其余全有”。職工在這個獨立的“小社會”里窩了幾十年,剝離輔業,堪比割肉切膚!

　　2016年,譚旭光應邀到山東某國企介紹經驗,講起這段故事。該企業的高管團隊聽了面面相覷,坦言不敢這樣大力度地改。譚旭光對他們直言,沒有敢于擔當的勇氣,改革不可能成功,絕對不可能。

　　無疑,濰柴是成功的。今天所有的成就,都可以追溯到這一場驚天動地的改革。更重要的是,它從此塑造了濰柴“信改革、敢改革、善改革”的基因。

　　國務院發展研究中心產業經濟部部長趙昌文博士提出了一個概念:體制可改革性。他認為,可改革性比改革本身甚至更重要。企業也是這樣。事實上,正是改革,貫穿、保障了濰柴20年的發展:2013年至今,濰柴以空前的力度,全面推行WOS濰柴運營模式,以統一的管理秩序和管理語言,解決全球化經營問題；同時,從組織創新到創新生態圈構建,用5年的時間搭建起國內行業最具競爭力的創新機制；2017年,在新興業務試水股權制改革,激活核心骨干創業激情……濰柴人一路走,一路改；改得堅決,走得更快。

　　為什么別人不敢改,偏偏譚旭光敢?譚旭光這樣回應:“不是我膽大,這是一個擔當和責任的問題。有的人不愿意去觸碰這個矛盾,我為什么要碰呢?就是要對濰柴負責,對濰柴所有職工負責。當一個人什么雜念都沒有的時候,就會把個人榮辱安危置之度外,變得無所畏懼,就一定能干出很精彩的結果來。”