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　　□　本報記者　楊學瑩

　　海信集團董事長周厚健，和海信一樣，向來以低調穩健著稱，具有山東人典型的敦厚穩重的性格。然而，在日前的訪談中，周厚健罕見地表露心跡，展露了他敢為人先、敏銳堅定的“霸氣”一面。

　　“沒有追求的企業必死無疑”

　　周厚健今年已有61歲，自從1992年上任青島電視機廠廠長，他帶領海信電視連續14年國內銷量第一、全球出貨量第三；在智能交通、光通信、智能商用系統等領域連續多年居全國第一，數字醫療產品做到國際領先水平。2016年，海信邁過千億元營收門檻；2017年，海信的智能交通、光通信、數字醫療等B2B業務利潤占比過半，從傳統家電公司轉型為一家信息科技公司。

　　從跟跑、并跑到領跑，在周厚健看來，海信靠的是“技術立企”的根本信條。“那些只引進、不研發，落伍了再靠引進的企業，沒有追求，必死無疑。”周厚健說，“中國在改革開放后走了十年彎路。打開國門一看，我們的技術差距這么大!很多企業放棄了研發，單靠引進。如果說海信今天走到了前面，就是因為沒走這十年彎路。”

　　有一個鮮為人知的故事，顯示了周厚健的“霸氣”。21世紀初，當時電視技術正在由顯像管向平板電視過渡。一次世界電視博覽會上，一家國外企業說，自己生產的模組只需整機企業安裝4個螺母就完事了。周厚健問:“那我們整機企業還干什么呢?”那人說:“周總，機殼大有作為!”

　　周厚健深受刺激，他暗下決心，必須靠自己把最核心的“屏”(模組)做起來!但是這談何容易，因為要做屏，首先要把液晶灌到玻璃里做成液晶玻璃面板。沒有液晶玻璃面板，屏就做不成。

　　“中國人不比外國人笨，外國人能做，我們憑什么不能做?”周厚健斬釘截鐵地對同事們說，“至于液晶玻璃，只要玻璃企業有競爭，就一定有人賣給我們!”

　　就這樣，玻璃面板還沒有著落，海信便堅定地開始了屏的研發。終于，有人賣給他們玻璃面板了，屏的技術也突破了。2007年9月，中國第一條電視液晶模組線在海信投產，打破了我國液晶模組幾乎全部依賴外企的狀況，由此海信率先完成了平板電視上游產業鏈的突破。

　　周厚健經常對員工說，人不能沒有目標。沒有目標，人會失去動力，從而失去機會。周厚健的目標，在他年輕時頭一次走出國門，看到國內外的巨大差距時就埋下了。那就是:堅定地追求技術，讓中國的產業在世界上占有一席之地。

　　產業報國的情懷，讓周厚健帶領海信耐住了寂寞、沖破了重重壟斷封鎖。1998年，海信進入智能交通領域時，外資完全壟斷，一臺信號機賣十幾萬元，海信突破核心技術后，將產品價格拉低了2/3，大大降低了我國信息化成本；海信目前在做的計算機輔助手術系統已達世界級水準，憑借此系統，全國40多家三甲醫院、68家三級醫院，成功救治了2000多例疑難手術患者，大大增強了人們對國產高端醫療設備的信心。

　　技術立企，成就了海信的穩健經營、超前轉型。“最先進的技術，用錢買不來。如果你沒有一步一個臺階地自主研發，當技術上升到一定難度，你連決策的條件都沒有。”周厚健覺得，中國制造業至少還有20年的黃金期，但有一個條件:必須邁向中高端。中國制造業在低端行業已經沒有空間了，因為中國的勞動力價格比很多國家都高了；而在研發領域，我國研發人員、工程技術人員的勞動力成本仍然很有優勢，只有走中高端路線，這個優勢才能發揮出來。

　　“國內最早認識資本和股權的企業”

　　海信以低調著稱，但是，近年來的一系列海外并購卻吸引了業界的眼球，如2015年并購夏普墨西哥工廠、2017年收購東芝電視業務。

　　實際上，海信是國內最早認識資本和股權的企業，從1990年代收購雪花、華日、雙喜、金鳳、伯樂，到后來并購容聲、科龍，再到近年來收購美國兩家芯片公司、控股加拿大Jamdeo公司等，海信先后并購了至少20多家國內外公司。通過并購，海信迅速完成了低成本擴張，近年來則完善了產業鏈、增強了核心競爭力。

　　周厚健認為，海信是一個“慢思維”的企業，往往要把事情搞清楚再去做。但在記者看來，這種“慢思維”正是一種長遠思維、理性思維。加上海信的超前眼光、改革精神，最終形成了一種帶有工程師氣質的精確的制度設計，和技術立企一樣，構成了海信穩健經營的保障。

　　海信2001年搞股權激勵，就是“先知先覺”與“慢思維”融合的典型案例。2014年，中共中央、國務院《關于深化國有企業改革的指導意見》出臺之前，國資委曾邀請海信給100多家央企介紹經驗。后來，該《意見》出臺，也吸收了不少海信的實踐經驗。

　　周厚健說，海信集團目前是100%國資，但集團下屬的20幾家子公司，幾乎都有激勵性股權。海信8萬職工，一千多名骨干員工持股。很多員工當年抵押住房認購股權，將個人身家跟企業發展牢牢捆綁在了一起，激發了巨大的發展動能。

　　“海信的員工持股與很多公司不一樣，股權打破了終身制，崗變股變、人退股退、循環激勵。我自己退休了也帶不走股份。這也是當年大膽改革的結果。”周厚健說，“只有這樣，才能確保股權永遠對在職職工發揮激勵作用。”

　　“5%不淘汰，就是對95%不負責任”

　　比起經營，周厚健覺得自己更加重視管理。他說，經營對企業當期影響大，而管理則會影響企業長期。

　　周厚健不愿講個人功勞。他說，海信是一個團隊在戰斗。強調某個人的功勞，會對不起很多人。“要說我個人的作用，是把這批人湊到一起，在組織樹立了一個好風氣。”他說。

　　在海信，流傳著“一塊糖”的故事。2015年10月，劉洪新接任海信集團總裁職務。周厚健在一封郵件中寫道:“我和洪新近距離共事已超過15年，沒有一塊糖的往來。他之所以能不斷晉升，是因為他盡職盡責。”

　　周厚健說，海信清正單純的風氣，是制度決定的。在海信，干部考評實行360°考評，上司、同事、下屬都來打分。“一個人的去留升降，沒有哪個人能單獨使上勁。”他說，“如果領導一個人決定你的績效，那就光伺候領導了。”

　　海信還流傳著“一頓飯”的故事。1992年，周厚健當廠長，提出不準工作時間喝酒、不準公款消費，不提倡下班喝酒，不提倡節假日湊一塊吃飯。有個下屬公司，覺得大家干得不錯，出去慶祝了一下。周厚健逼著其黨委書記和總經理把飯錢掏出來，交給了公司。

　　打破大鍋飯，以貢獻論英雄，周厚健從接手海信時就這樣做了。1993年，青島市政府發文漲工資，要求工資翻一番。海信把工資總額翻了一番，研發人員工資漲到了平均工資的3倍，而能力差、態度差的人，工資不增反降。

　　在海信，干部實行末位淘汰制，排名靠后的5%要免職、降職。這一點曾在公司引起了很大爭議。周厚健說:“企業是相對好干的組織，但企業有一個屬性:它是會死的。不砍掉最差的5%，用更好的補充，隊伍的平均素質就不能持續提高。5%不淘汰，就是對95%不負責任。”

　　周厚健對企業生死的高度責任感，來自于他38歲兼任青島電子儀表工業總公司董事長、總經理時。“看到企業困難到大學畢業的人供不起孩子上小學，困難到職工的孩子生病沒錢治；困難到孩子饞肉了，兩口子商量半天，給孩子買兩毛錢的肉吃。我意識到，企業家必須把企業做好。否則很多人就會沒飯吃。”周厚健說。

　　“如果說年輕時，我努力工作還有逞能的成分；現在，我是帶著感情加責任在工作。這種感情加責任驅動的行為，是最真切、最樸實，也是最有力量的。”周厚健說，“在海信，很多人處在我這個階段。大家想著把方向把好，把產品研發出來，把我國的產業做上去。”