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報業集團在逐步規范、完善自己的母子分司管理體制后，對下屬單位的管理將由原先的行政管理模式轉變為以資產（產權）為紐帶的產權管理模式。在這種管理體制下，集團有限公司如何更好地處理與下屬公司的產權關系是一個值得重視和研究的問題。我們認為，報業集團可以借鑒并完善一些大型企業集團的做法，在內部引入產權代表管理制度，加強產權代表管理，使集團有限公司（母公司）按照投資關系對所投資的企業行使出資人權利，確保國有資產保值增值。
一、產權代表與產權代表制度的含義
產權代表是指集團有限公司作為出資者通過一定的法律程序以董事、監事等身份，派駐到其出資公司的代表。產權代表管理制度則是集團為加強對產權代表的管理而建立起來的包括產權代表的選拔、委派、請示報告以及監督考核等管理制度的綜合制度體系。
報業集團為加強對下屬公司、企業的管理，凡是對外投資設立的公司制企業（含全資子公司、控股子公司以及參股公司），均應當由集團有限公司派出相應的產權代表。其中，對于全資子公司和控股子公司，在其法人治理結構健全的情況下，根據出資比例派出相應數額的產權代表，代表集團有限公司行使出資者的權利；對資產規模較小的全資子公司和絕對控股子公司，如果依公司章程規定不設立董事會和監事會，集團有限公司可以派出執行董事和執行監事；對相對控股子公司，在事先征得其他股東的同意的情況下派出董事和監事。
集團派出的產權代表，應該熟悉和遵守國家以及國有資產管理的有關法律、法規；熟悉和了解任職公司的經營情況及財務狀況；能夠切實維護集團權益并為所任職公司的發展獻計獻策。具體來說，作為董事的產權代表，主要代表出資者行使法人財產權和經營決策權，作為監事的產權代表，主要行使對董事會和經營者監督權。
二、 建立產權代表制度的好處
建立產權代表管理制度，首先可以確保出資者到位。目前報業集團對下屬公司的情況應當說不是出資者代表缺位，而是沒有到位。出資者沒有到位主要表現在兩個方面。一是集團成立下屬公司（主要指全資子公司、控股子公司），雖然都按照《公司法》的要求成立了董事會、監事會，并按照出資比例派出了相應的董事、監事，但一般在任命董事會、監事會成員時，同時直接考慮了經理層的任命，而且往往更注重對經理層的選拔。這種方式實際上使董事會、監事會并沒有真正行使權利，經理層的權利大于董事會，造成了出資人或出資人代表不到位。二是公司的董事會成員構成存在問題。下屬公司的董事會成員一般是由兩部分人組成：一是集團職能部門的負責人，一是公司內部的經理層成員。由于職能部門負責人的業績考核以所在職能部門為準而不是所擔任董事的公司，或者說并不與公司的效益掛鉤，因此他們與公司并沒有建立真正的聯系；而公司的經理層成員與公司聯系又過于緊密。在沒有相關制度對董事會成員進行約束的情況下，導致公司經營的好壞與要么與他們無關，要么就是過于重視公司的利益而不是從維護集團的權益出發思考問題。在建立產權代表制度后，一方面對產權代表的行為可以從制度上進行約束，另一方面通過產權代表的考核與激勵約束機制將他們的薪酬與公司的經營業績相聯系，促使他們真正站在維護集團權益的角度思考問題。
另外，建立產權代表制度可以加強對下屬公司的監管，確保國有資產的保值增值。出資人不到位的情況下對下屬公司的管理容易出現產權關系弱化以及內部人控制等現象。比如對下屬公司的對外投資、資產購置等重大事項，集團有限公司往往是在事后才得知，這就是由于出資者代表的不到位造成的有效話語權的缺失。在建立產權代表例會制度和重大事務事先請示制度后，既能使集團有限公司及時了解下屬公司的經營情況，又能對公司的重大事項通過產權代表發表意見、行使決策權和監督權。
三、 如何建立健全產權代表管理制度
產權代表制度是企業出資者對其出資企業實施影響和予以監督的制度安排，它以委托代理理論為基礎，包括產權代表的選拔委派制度、請示報告制度、激勵約束制度和考核監督制度等。要建立健全產權代表管理制度，應當考慮以下幾個方面。
１、 產權代表選拔委派制度
產權代表的選拔委派制度是產權代表制度的重要組成部分，是集團有限公司作為下屬公司的出資者，為了維護自身利益，通過一定方式和途徑，選拔和委派產權代表的制度。由于集團與產權代表之間具有委托與受托的關系，產權代表的委派將直接影響到集團（委托人）的利益。
報業集團母公司應從產權代表任職的政治素質、知識結構、管理經驗、工作閱歷、獨立判斷、決策能力等方面制定標準和條件，引入競爭機制，逐步建立產權代表人才資源庫。由于產權代表知識結構存在差異，有必要對擬委派的產權代表實行上崗培訓；在條件許可的情況下，實行產權代表的定期輪換制，任期不超過２屆。同時應適當控制一人兼任多家公司產權代表的數量，保證其有足夠的時間和精力了解派駐公司經營狀況，以充分行使職權，正確決策。
現實的矛盾在于，在現行干部制度框架下，直接負責經營管理的出資人往往沒有充分的權利去自行決定產權代表。事實上，由于企業干部有一定級別，或參考行政級別，一些企業的產權代表，尤其是產權代表責任人，由人事部門考察考核，母公司經營者是無權決定的。這種干部制度客觀上使母公司在資本所有權的行使上受到影響，使母公司同出資企業之間的關系不夠規范。“十六大”關于國有資產“權利、義務和責任相統一，管資產、管人和管事相結合”的重大改革思路，把產權代表的管理和資產的管理結合起來，為解決這一問題指明了方向。
２、產權代表報告制度
產權代表報告制度包括產權代表例會制度和重大事務先請示制度。其目的在于規范產權代表對集團有限公司的報告行為，建立起在集團有限公司與下屬公司的有效聯系，以確保集團有限公司既能及時了解下屬公司的有關情況，又能正確地通過產權代表行使權利。
產權代表例會制度是指產權代表定期向集團有限公司匯報一次工作，就所任職公司近期的經營情況和下一步的工作重點向集團匯報，例會可以由經營管理委員會或集團辦公室負責召集。
為加強迅速反映能力和處理緊急事務的能力，在例會制度外還應當建立重大事務事先請示制度。也就是對下屬公司涉及人事、財務、資產變動、投資項目、資本收益及其他重大決策的事項，產權代表必須在該事項未形成決議之前向集團請示，在征求集團公司有關職能部門的意見后，按照職責權限，由經管會或董事會做出批復。產權代表按批復的意見在其派駐公司進行表決。
為了明確產權代表的報告責任，產權代表報告制度應當堅持一事一報，產權代表本人在請示或報告上簽字。有產權代表本人簽字的請示報告制度，是資產人格化管理的重要標志，有利于解決國有資產“所有者缺位”問題，有利于加強管理的程序化、規范化、法制化。
３、產權代表的個人責任制度
產權代表的個人責任制度，即對產權代表的考核監督制度。對產權代表的考核包括工作業績，履行職責情況，保值增值等；監督的具體內容包括財務收支狀況、重要人事任免、重大決策事項、產權收益狀況等。由于產權代表對出資人資產的保值增值負有不可推卸的責任，建立產權代表的考核監督制度，從制度上明確產權代表的個人責任制，不僅是實現國有資產人格化管理的重要保障，同時也是落實對產權代表約束機制的制度化形式。關于產權代表個人責任制的建立與規范，基本構想如下：
首先，建立經營業績評價體系和考核制度。對產權代表的考核可以從兩個方面考慮：一是任職公司的績效情況，稱之為硬性指標。目前要做的主要是建立完善的績效評價體系，在建立公司績效評價體系的基礎上，對產權代表的考核可以參照公司的幾項主要經濟指標，如年銷售收入增長率、年總資產增長率、年凈利潤增長率、成長費用率等；二是履行職責情況，稱之為軟性指標，主要考核產權代表是否切實維護集團權益，任職公司所有者權益每年是否保值增值；是否按出資者的意見行使權利；請示報告的程序是否按制度規定執行等。
對以上兩種指標，可以分別賦予不同的權重，并制定標準值進行綜合評價。根據完成情況由集團有限公司董事會進行獎懲。
其次，實行風險抵押和瀆職追究制度。對委派的產權代表可以收取一定的風險抵押金。風險抵押金由集團有限公司財務部門代為管理，年終視產權代表的業績完成情況予以返還或扣減。對產權代表在經營管理過程中因重大失誤造成國有資產損失，必須追究其經營管理中的個人責任，包括行政處罰、民事賠償等，直至承擔刑事責任。
第三，加強審計監督。包括監事會制度、內部與外部審計制度以及職工民主監督、產權代表相互監督等。
四、建立產權代表制度應當考慮的兩個問題
一是是否設立產權代表的專職管理機構。也就是說產權代表的日常管理由集團經管會負責還是設立專職管理機構。報業集團經管會作為一級議事機構、決策機構，一般無專職人員。如果產權代表日常管理由集團經管會負責，其做法一般是經管會委托人事部門負責產權代表的選拔與委派、委托投資管理部門負責產權代表的考核（通過對下屬公司的業績評價），實行管人與管資產由不同部門分工負責。在《企業國有資產監督管理暫行條例》出臺后，報業集團團是否應該按照國家對國有資產管理的有關精神，在集團內部探索權利、義務和責任相統一，管資產和管人、管事相結合的國有資產管理體制值得思考。
二是產權代表在任職公司是否可以擁有股份。目前報業集團有限公司下屬的公司中，自然人持股的現象不很常見，但今后對公司中高層人員的獎勵可能會采取期權、期股的方式，從而集團委派的產權代表會因持有所任職公司的股份而擁有雙重身份（既是集團委派到公司的產權代表，又是公司的自然人股東）。實行產權代表持股可以在一定程序上解決個人利益與公司利益的矛盾，但在公司利益（或個人利益）與集團利益發生矛盾時，產權代表會不會因為個人利益（包括所任職公司利益）而損害集團利益是一個值得關注的問題。
建立產權代表制度是集團加強對下屬單位監管、確保國有資產保值增值的有效手段，但并非唯一手段，其有效運行還需要其他相關制度的完善與配合。（作者系大眾報業集團）
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報業集團應加強產權代表管理
