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●賽序波
在許多人看來，經營無非就是搞推介，就是走上社會的各種營銷活動。或者說，經營的功夫應該下在對外的各種公關上。我們認為，這不免有些片面。煙臺日報社近幾年的廣告經營，功夫主要下在“體內”，由內部良好的運行機制去創造外部良好的生存空間。我們的體會是，內部機制搞好了，才能將對外的工作作好。也就是說，“體內”循環正常，“體外”可以收到事半功倍的效果；如果一味地搞“對外”而忽視“體內”，往往是事倍功半。
近幾年，煙臺日報社廣告部的經營正是在這一觀點的指導下，年年都有所突破：２０００年的廣告收入是４３００萬元，２００１年是５０００萬元，２００２年是５５００萬元，２００３年可望達到７０００萬元以上。
當然，“體內”是“體外”的反映，是針對市場環境的“生存調整”。
一、建立始終充滿激情的激勵機制
一位國外的著名教練說過，一支好的足球隊，首先是充滿激情的隊伍，激情可以將能力發揮到極致。同樣，一支好的經營隊伍，也應是始終充滿激情的，而且，不僅“領隊”有激情，最重要的是，整個全隊都要有激情。若要達到這一點，就要建立一個好的激勵機制。我們的激勵機制是通過這么幾個方面實現的。
一是，完全徹底的效益工資。廣告部所有員工都沒有基本工資。完全是隨效益浮動而浮動。業務量大的業務員一個月可以拿到三、五萬元的收入，有的業務員或許分文不取。不僅外勤業務員是這樣，內勤人員的工資也是按不同崗位隨內勤的總收入而上下浮動。主任、副主任實行年薪制，完不成任務按實際完成業務量占任務比發放工資。普通員工干得好的一年可以拿到一二十萬元；干不好的連最低生活保障都沒有保證。如此激勵作用是可想而知的。
二是，目標明確的考核機制。整個廣告部除了制作部和個別內勤人員之外，人人頭上都有不同的指標考核。業務員每年每人１２０萬元，其中日報３６萬元。內勤部２６００萬元，其中日報７８０萬元。主任有報社下達的總任務，副主任各自分管部門的總和即是他們的指標。任務既是壓力，又是動力，從而達到良好的激勵作用。
三是，獎勤罰懶的細分業務。業務提成比例有三個劃分或不同：內外勤的提成比例不同，日報晚報的提成比例不同，新老業務的提成比例不同。這三個不同都有各自的針對性。內外勤是由工作難易程度而分。內勤人員坐門等客，而且業務量大，當然不能有太高的提成，外勤人員出門聯系，千辛萬苦，理應多得。日報、晚報承攬的難易程度不同，提成比例也要有區別。新老業務的區分，主要是為了獎勤罰懶。有些老業務員，有了一定的業務（客戶）積累，往往是不出力就能拿到高收入。我們把凡是上一年已作過的廣告視為老業務，提成比例降一半。逼他們去開辟新業務。這樣一來，大家都會按照不同的政策導向去努力，從而形成人人都積極進取的工作態勢。
四是，內外一致的競爭機制。市場經濟是競爭性經濟。有競爭才有動力，才會施出十八般武藝，才會施出渾身解數，于是，事業才有發展。市場中的競爭是這樣，我們就把市場中這種競爭引入內部。如，我們設立了業務一、二部，這兩個部沒有分工，沒有區域劃分，就是要展開競爭。我們的原則是鼓勵競爭。今天是你的業務，明天就可能因為你的服務不周到，策劃不到位而成為別人的業務。所以，每個人都有緊迫感，都有危機感，不敢有絲毫的懈怠。
五是，制度約束下的淘汰制。一支優秀的隊伍，不僅表現在想打勝仗和敢打勝仗上，而且表現在能打勝仗上。這就要求這支隊伍是一支精英隊伍。為此，就要不斷的推陳出新，通過不斷充實精干人員，淘汰落后人員，使隊伍素質不斷得到提升。我們的淘汰條件，一是累計３個月業務量最低，一是連續兩個月業務為０的。近三年，每年淘汰的人員都在６人以上。
六是，考核分配與特殊獎罰相結合。制度上的考核制度通常是不變的。但是，特殊情況下，我們還有特殊的獎罰措施。比如，今年一季度，完成的業務量超過去年同期的６０％，我們就搞了一次總結。獎勵了一批業務員。最高獎勵４０００萬元，最低獎勵１５００元。半年時，又搞了一次。報社的主要領導都參加了總結會。另外，節假日為了啟動其間的廣告，凡是這期間表現出色的業務員，也進行獎勵。做得不好的則罰。最高獎勵５００元，最多罰到５００元。
以上６個方面構成了我們的激勵機制。從而使我們這支隊伍始終保持高昂的斗志和激情。這應該是我們取得成功的一個主要方面。
二、建立責任明確的組織構架
機制，是一架機器的工作原理。不同用途的機器應該有不同的原理，也就是要有不同的構造。構造是針對用途而言的，因用途不同而設定構造。廣告部的經營也是一樣。如同一架機器，針對市場而設定它的工作原理（即機制）。若設定的機制適應市場，就能對市場有一個很好的開發，設定不好，或出故障，或運轉不靈。正是這一意識下，我們對廣告部的內部組織機構進行了有針對性的設定。
一是按照產品品種不同設定不同的組織。報紙廣告產品有兩大類。即硬廣告和軟廣告。近幾年的軟廣告大行其道，非常受客戶的歡迎。如果編排得好，還會吸引增加廣告量。為此，我們設立了一個采編部，專門開發這一類的廣告。其人員的收入與各專版的廣告量掛鉤。近兩年，由于這個專門的組織，廣告量增加了１倍多。
二是按照市場重點開發方向設立組織。我們有一個業務三部，是專門為日報的專題廣告和縣市的廣告開發而設立的。
三是按不同媒體特性設立組織。《閱讀文摘》是一本綜合性的雜志，其廣告內容與報紙廣告是有區別的。過去幾年與報紙混在一起經營。每年的廣告量只有１０幾萬元；去年，成立了專門的組織，當年就收入３０萬元，今年可達５０萬元。
四是按照落實策劃要求設立組織。策劃是為了增加收入，往往是新的收入增長點。但是，若落實不好就等于０。今年，我們專門成立了攻關部，就是為落實各種策劃而設立的。成立一個月，就收到明顯效果。
由此可見，日常的推銷，由業務一、二部，特殊產品或區域由采編或業務三部，有針對性的策劃，有攻關部來落實。這樣一種組織構架比較適應市場，所以，開發市場就比較有效、充分。
三、市場化、規范化的價格體系
價格戰略是一個經營體首要的營銷戰略，也是最基本的戰略，也（往往）是最立桿見影的戰略。正因為如此，它也是最受重視、最常用的首選戰略。然而，由于以上這些特點，對待這一戰略，許多經營者往往表現得浮躁和沖動，隨意性很大。這不利于整體的市場營銷。
我們對待價格首先是自信。自信我們媒體的效果，自信對客戶有最高的回報。其次，遵循誠信的原則，不搞兩敗俱傷的惡意競爭。再次，對市場有深入的調查和研究，制訂策略有針對性。
具體做法是，把市場分為高、中、低三個層面，確定不同的價格標準。對低端市場專門開辟適合的欄目，限定面積，執行適合他們的低價位。對中、高端堅持堅挺的價格折扣。不隨意開綠燈。
價格體系一旦確定就不隨意更改。規范的價格有利于內部各部門統一對外開辟市場。同時，也是一種誠信經營。
誠信是最有含金量的經營表現。
但是，規范不是死板和教條。靈活又是我們價格策略的一部分。在靈活上，我們主要做了兩點。一是以作大為原則，根據不同的經營形式采取不同的方法。比如，參與利潤分配的經營方法可以不計價格，用填版甚至新聞發布來增加客戶的利潤，從而獲得更多的收益。二是有針對性地做一些策劃，根據策劃所針對的對象確定合適的價格。這些靈活的做法，不死板，不教條，同時又不影響整體的價格體系。
四、費用管理明細化
煙臺日報社對廣告的管理是上繳利潤式的管理。既然是上繳利潤，廣告部就不能不重視費用管理。因為費用的降低就意識著利潤的增加。廣告部對費用的管理，主要采取的是在量化細分的基礎上與自身業務掛鉤的辦法。
首先是量化細分。把差旅費、電話費等按照不同崗位量化細分到每個人身上。然后，最終支出則視其任務完成情況，按比例支付。
這樣做每個人都有效益觀念，所以費用支出逐年遞減：２０００年我們的總費率為１０％，２００１年為８％，２００２年為６％，今年到目前為５％。
有一個適應市場的高效運行機制，有一支充滿激情的經營隊伍，有各種適時推出的有的放矢的經營策略，就能決勝于市場，就能在市場競爭中立于不敗之地。這是煙臺日報社廣告部近幾年廣告經營的一個深切體會。但是，我們所做的這一切都是建立在報社黨委充分的放權，是建立在報社對廣告部全局上良好的考核機制，是建立在報社領導對市場經濟的準確把握上。否則，我們的這一機制也難以建立，各種措施也難以落實。
（作者系煙臺日報社）
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經營的功夫在“體內”
